20170509

火曜は伊藤先生の「組織の経済学」

今日から広い901教室。

【集権化と分権化】

分権化して現場に任せるといっても、現場からすれば「いつ決定権限が取り返されるかわからない」という問題がある。

• 局所情報の利用（集権化×　分権化○）：現場で得た情報を活用して意思決定ができる。中央に情報を集めるのは難しい。
• コントロール（集権化○　分権化×）：組織全体で最適な意思決定ができる。現場に任せるとコントロールから離れ、望ましくない結果が得られる可能性がある。全部現場に任せると、複数の事業がバラバラに動いて全社的なコーディネーションにも失敗する。
• モチベーション（集権化×　分権化○）：現場がやる気を出す。中央で意思決定をすると現場はやる気を失う。

＜なぜ情報は組織内で伝達・共有できないのか？＞

• 伝達共有することが難しい情報が存在する。パフォーマンスに関する情報（数字）はすぐに伝えられるが、ソフトな情報（現場の雰囲気・やる気）はなかなか伝わらない。
• 現場から本部に上がってくる段階で意思決定スピードが失われる。
• モチベーション問題（戦略的情報伝達問題）現場が本部に対して伝えたいことは伝えるけれど、伝えたくないことは隠したり歪めたりする。伝えたくない時には現場と本部との間に利害対立が存在する。利害対立が大きい場合は、分権化でも集権化でもマイナス効果が生じる。

＜コーディネーション問題＆戦略的情報伝達＞

• 集権化：垂直的なコーディネーションを行い、外部環境の変化に対応しやすい
• 分権化：水平的なコーディネーションを行い、部門間の調整はお互いにやってもらう。
• 「本社（企業全体）と各事業部」と「事業部と事業部の間」の間で、どちらがお互いの目的に乖離があるか（利害対立があるか）を把握しておくべし。事業部間の方が大きいのかもしれない。
• 環境適応とコーディネーション（全体最適）との間にはトレードオフが存在する。（野村証券が2017年4月に営業体制を変更した）

【企業（組織）文化】

「私は企業文化を感じることなく生きてきた人間なので・・・」

経営学者の定義：共有する価値観

経済学者の定義：契約やルールがない時にとるべき行動を決定するもの

共有された仮定・価値観の役割

• 同質性があるためモチベーションも高く、コーディネーションもしやすいために権限移譲しやすい。
• 情報伝達に歪みが少なく、社内政治の必要性が小さい。
• 一方で、新規の情報獲得インセンティブが弱く、新たな探索をするインセンティブも弱い。
• M&Aで文化の衝突が起こるとどうなるか？
• 同質性の源泉は採用のマッチング。採用後の学習　共通する成功体験に基づく

情報伝達を容易にする役割

• マネージャーが写真を言葉で説明して相手に選ばせる経済実験を行なった。
• 20回繰り返すと、お互いの中で「同じ写真をある言葉で表現する」という合意が成り立ち始め、スピードが早まっていく。
• M&Aを想定してメンバーを新たに追加しても、一旦は意思疎通のスピードは落ちるがやがて合意がスムーズになっていく。

予見できない事業をカテゴリー化する役割＆慣習としての役割

• 信頼ゲームが繰り返される長期的な関係である場合、裏切ったら次回以降はずっと相手に裏切られてしまう。そこでお互いに信頼しあうことが均衡になる。
• 信頼に応えるか・裏切るかは曖昧な概念。事前にどちらの行動をとったのかを定めておくことはできないし、予見できない事象が起こることもある。
• 複数の均衡がある場合、どちらの均衡を選ぶべきかがあらかじめ分かっておくが望ましい。事前に明記できない時に、企業文化が有効になる。

＜良い企業文化とは：新原氏の定義＞

• 従業員の行動目標と経営者の理念が同質化していること
• 企業文化に従えば、経営者と同一の方向で従業員が意思決定を行うことができる。
• 「利益を通じて世のため人のためになる」ことを入れて置くと、利益偏重のインセンティブを持たせずにすむ。

経済学者のリーダーシップの定義：着いてくる人がいる

なんてシンプル！（笑）