2017年3月6日月曜日

20161101

今日の西山先生の管理会計は前半が授業で後半が中間テスト。


それも合って前半の授業に身が入りにくかった(笑)
・間接費を割り振るABC分析では数十〜数百のアクティビティを基準に割り振って丁寧にコストを見て行く。システム入れないと無理。特注品だから高い値段をつけているから安心と思っていたら、思いの外コスト高になっている場合もあるので要注意。
・事業部をどのように見るかで、あり方も変わってくる。コストセンター(コスト責任だけ)、プロフィットセンター(PL責任)、インベストメントセンター(PLBS責任)。評価指標の設定は組織がどのように動くかに大きな影響を与える。
・営業部門が「売上高総利益」を評価基準としたときは粗利も増えたが経費(交際費)も跳ね上がった。その後に経費を差し引いた利益を評価基準にしたら交際費が劇的に減少した。評価指標は社員へのメッセージになって行動を制御する効果がある。
PLBS責任を背負わせると、新規事業などBSが膨らんで利益率が一時的に下がる事業はやりたがらなくなる。EVAを導入したソニーでは新規事業は本社扱いとしてケアした。
・社内の振替価格は外販価格ベースや原価ベースなどがある。事業部の独立採算会計では京セラのアメーバが有名であるが、必ずしも各アメーバが本当に好きなように外販や外部調達をしているわけではなく、管理者が制御して京セラとして一体感を保つようにしている。
・優秀な人は大変な(苦戦している)事業部に就任する機会も出るだろう。その時に部門の業績=個人の業績としてしまうと、順調な事業部に就任した人との間で差がつき、モチベーションの問題が出てくる。
「一般論として、事業部のボトムラインと個人の業績は切り分けて評価すべきではないですか?WBSでそのように教わりました」と主張してみてください(西山先生談)
・コンプライアンス上、どこにアウトソーシングに出すかは慎重に吟味すべき重要な課題になっている。割とトラブルが発生している話も聞く。しかしながら、欧米に比べて日本企業は自前でやりすぎ(社内に抱えすぎ)な印象。
・シェアードサービスは社内ルーチン業務を集中させてコスト削減を狙っている方法だが、利益獲得を狙って社外の仕事にまで手を伸ばすと業績が悪くなるケースがあると聞く。コスト減を優先した方が良さそう。

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