20161126

今日の１限は岩村先生のファイナンス。オプション理論の続き。

・12月の授業で予定していたディスカッションはM2の論文状況を鑑みて、1月7日に変更しよう。おとそ気分でおめでたい気分で議論をしよう。

・株式は企業価値（V）を原資産として、借金返済額を行使価格（K）としたコールオプションと考えることができる。一方で負債は企業価値（V）を原資産として、借金返済額を行使価格（K）としたプットオプションと考えることができる。

・リスク中立確率とは、将来の資産価値の期待値を安全利子率で割り引くと現在の資産価値に一致するなるように算出された資産の価格変動確率。それよりも高い場合や低い場合は市場で取引されてこの価格に均衡すると考える。

【岩村語録】

・自分のゼミ生には冷たいのは身内だから。身内に厳しい方がかっこいいじゃないですか。身内に緩い教官という評判が立つのはまずい。

・根来ゼミは大変だよ。正月ないんだもん。根来先生は正月に興味ないのか、奥さんが素晴らしいのか。うちではそうは行きません。

・大学の先生の「これが自分が書く最後の本だ」というセリフは当てにならない。なんだかんだと書き続けてしまう。自分も既に前科が２件ある。

・大村先生はスタイリストなのでカッコいい説明を好む。オプション理論をやってからMM理論を説明すべきといつも訴えている。大村先生は「ファイナンスの基礎」という授業を持っているが、サギみたいなもんだ。誰にでも門戸を開くかのようなタイトルは不適切。「なかなか合格しないファイナンスの基礎」など内容に則した誠実な名前にして、どうしても取りたい人だけが受講するようにすべき。

・経済で学ぶ効用と確率は計測することはできない。昔は経済の効用を測定しようと思って、人に電極をつけて測ろうとした時代もあった。

・岩村先生のお父さんは名の通った数学者。息子（先生）が経済学部に入って数理統計学をやると聞いた時には「そんなもんやるのか」と呆れていた。数学は哲学。

２限はレポート書き書き。

３限は「なんすかねー」関先生の生産管理。

・プロフェッショナルマネージャーとして、自部署の個別最適から全社最適を考えられるようにすることが本授業の最大のテーマ。

・今日そこに在庫があることについて担当者を責めても始まらない。将来どうあるべきか（工程在庫ゼロなど）を考えて、メンバーをリードしていくこと。

・設備総合効率(OEE)＝時間稼働率×性能稼働率×良品率　グローバルに重要度が認知されているKPI。

・保全で増えているオーダーが予兆検知。ベテランの保全員が経験でやってた部分をセンサーなどのデータで判断できるようにする。

・将来みなさんが業界のリーダーになってインタビューを受けた時に「WBSで関先生の授業を受けたのが良かったです」と答えてくれると嬉しい（笑）

４限は△本先生の最終講義（学生企画）

先生がこの日のために作ってくださったスライドで最新の陰○論をみっちり解説。 久々の実況だったが、用意した分を使いきれなかった・・・

５−６限は山根先生のマネジメントコントロール。

顧客とのインターフェースを設計するのが経営戦略。

戦略を考えるときはお客の立場になってみて、グッとくるかどうかを考えるべし。ファイナルは人生語り。経験が深くて参考になった。

【山根語録】

・君たちの前に未知の世界に続くドアはある。でも、君たちの多くはドアをノックしないし開けない。勇気を出して開ければ、新しい世界がバッと開くのに。

・お金っていいなと思う。お金があると自由度が高くてたくさんの経験ができる。視点が高く保てば視点が高い人と出会える。

・中小企業でいいから経営者になってほしい。人生が豊かになるし、ビジネススクールで学んだことが役に立つ。自分戦略のPDCAを回さないと学んだことを実践できてないよ。

・君たちの中に答えがある。

・相手に負債感を与えるのもコツ。無理させちゃったな・・・と思わせると将来につながる。

・ロマンってどんな意味？ぜひ君たちのロマンを旅をして見つけて欲しい。

懇親会の１次会はニュースクール。幹事の皆さん大活躍。みんな山根先生大好きだね（笑）

勇気付けられた言葉が多いクライマックスだったね。

20161119

2017年のシャア専用手帳が届いたー！　来年はこれで頑張る！

さて、今日の１限は岩村先生のファイナンス。

・選択のファイナンスではブラック・ショールズモデルの導出を扱う。基本的な原理・構造がわからないままに式だけを覚えて計算するのは危険。これから４コマ（6時間）かけて「これであなたもブラックショールズを証明できる」状態にする。

・内田さんがフェラーリに2000万円の損害保険を掛けていたとする。全損事故の場合は車両の所有権は保険会社に移る。いいなーボスコンの社長は。保険金額は車両の実価値よりも低く設定する。そうしないとわざと車を壊して保険金をもらおうとするインセンティブが発生してしまう。つまり、自動車保険は車が2000万円よりも下回る価値になった時に保険会社に押し付けることができるプットオプションと言える。

・貸出先にも預金者にもオプションを販売しているのが銀行。両方からオプションプレミアムを取っているのだから儲かって当たり前。その銀行を儲からないようにしようとしている日銀総裁がいるのは問題だが。

・原資産の現在価値をV、満期時の原資産価値をa,b（a>b>0)、行使価値K、満期時までの安全資産金利をi*と置いてオプション価格を計算して行くが、a,bになるかの確率については何も式に現れてこない。期待値やばらつきが計算できず、二項分布で考えているのに確率が見えないのは不思議に思うだろう。実は原資産の現在価値Vの中に確率が潜んでいる。満期でa,bになる確率からVが求まっているので、求める過程に潜んでいるのだ。これは驚き。

【岩村語録】

・年を取ると２つのことを同時にできなくなる。皆さんもくだらない会議の途中にレポート書いたりしてるでしょ？日銀時代はよくやってた。でも今はダメだね〜喋りながら作業ができなくなっている。セミナーでも画面を見ながら、次のスライドで何を説明しようと考えることができたのだけれど今はできない。これが加齢というものであるなぁ。

・計算が好きで好きで仕方がない人が千人に一人は存在する。WBSでは四塚先生が該当するが、彼の良いところは自分が変人であること理解していて、決して人に押し付けたりしない点。「これはどう考えたら良いのか？」と質問すると本をくれる親切な人。彼は私が本をすぐ捨てることを知ってるから、再び聞いた時には該当箇所のpdfファイルを送ってくれるくらい親切な先生。

・色んな方法で説明ができる時、その中でも比較的難しい説明を選ぶのが大村先生。知的体力を鍛えたい人には向いている。最も易しい説明を選ぶのが私。

・日銀ニューヨーク駐在は日露戦争前に戦時国債を発行するために作った。その当時は４人でスタートしたが、私が駐在する1980年代には６人まで拡大した（笑）大蔵省と仲が悪かったのでこんなもの。駐在員は一人で何でもやるので変な人が出来上がってしまう。それの成れの果てが私。

・統計的知識やセンスを持ってる人は実務に行くと良い。どう見ても僕より内田さんの方が所得が多いもん。いいセンスがあるなら学者ではなくて実務家になるべし。

２限はグループワークでアイディア出し。

３−４限は「なんすかねー」関先生の生産管理。

・成果を出すためには目標・実行・評価・自己フィードバックを週次で回して行くことが偉人になるためには大切。

・リーダーが無駄をするなと言っても、現場では先に作って在庫を持って安心したいという心理が働く。安心在庫を作りたくても作れない環境においてしまうのがJIT。

・日々の改善は小さな効果で過小評価されている。しかし、将来の投資計画は現在の製造能力をベースにしているので、今の改善は投資を少なく抑えるなどの効果が生まれる。日々の改善はやって間違いのない手段の一つ。今年だけの判断ではライバルとの差はつかないかもしれない、それでも継続して大きな差をつけて行くべし。

・JITメソッドを埋め込むのは全社改善の仕掛けを埋め込むことと同義。経営トップから職長まで意識を統一することができる。これができれば第２のリーマンショックが来ても対応できるはず。

・建設業界では第２のリーマンショックが来るのはもうすぐ。皆さんもプロジェクトマネージャーとして今すぐ会社の在庫を減らしてキャッシュに換えて行くべき。日立もグループ全社を挙げて取り組んでいる。

・西洋は仕事を細かく分割して調べようとする。東洋は全体で見てどうかなと考える。両方を見ることが大事。

・企業は「過去の」顧客意見に基づいて品質を作り込んでいるが、必ずしも「今の」顧客のニーズに応えられているとは限らない。日々、より良い品質を企画・生産・流通させる意識を持って取り組むことが大切。

５−６限は山根先生のマネジメントコントロール。

今日のお題はリーダーシップ論。

・環境の変化が激しい時代に、全体調整型リーダーが率いる大企業にしがみつくのは最大のリスクではないか？言われたことをただやるだけではなくて、大企業を利用して新しい仕事をやればいい。

・金も名誉も足りている老人から資本を引き出すにはどうすれば良いかを考えてる？未来への夢を語ることが、老人が資本を出すインセンティブになる。皆さんは相手の気持ちを読みきれていないのではないか？

・人脈の大切さを分かっているか？誰かとだけ仲良くなれば良いという話ではない。人脈はどんどん広がって行くんだよ。誰だって良い技術・経営資源を持ってる人と組みたいと思ってる。お互いにWin-Winになる、一緒になって仕事をしたいと思わせるインセンティブを相手に与えることが人脈を築く上ではとても重要。「恩賞」「知識」「性格」「正義」の４種類のインセンティブがある。いきなり独立して人脈の重要性に気づいても遅い。自分は何者で、自分はどんな奴か、付き合えばどんなご利益があるかを周りにアピールしているか？

20161112

１限は岩村先生のファイナンス。

・リスクにチャレンジするというのは宝くじを買うのと同じ。事業の不確実性を分解していくと、成功と失敗のシンプルな二項分布にできると思って良い。つまり宝くじ。

・お金は借りちゃったら借りた人のもの。債権者は経営には介入できない。

・市場の予想を裏切って追加の資金調達に成功すると、既存の債権者から株主に対して所得移転が生じる。企業はその時々の条件に応じてフェアに資金調達をしているだけ。

・「市場の予測を裏切って」が重要なテーマ。資金調達の際に、そんなことする気は無いのに高いリスクプレミアムを取られてしまうと問題。「追加的な資金調達はしません」と言う約束はしても反故にできるから意味がない。資金需要は事業次第だし。その代わりに社債の発行条件の中に自己資本比率を一定以上下げないと言う債務制限条項を設けて、反すると期限の利益を喪失する（すぐに返済する）としておく手もある。しかしながら、条項に抵触してお金を返さなくてはならない事態になるのもまずい。

・銀行への資本注入は、自己資本比率が低くなりすぎた銀行の信用を高めるために行われた。銀行は株主の方を見ているから、今の株価程度で資本を入れられても困ると思っている。渋る銀行に強制的に資本注入した結果、株主から既存債権者に富の移転が起こった。

・自分が（日銀時代に）やったことだから、自己合理化をする。「国民の税金を使って銀行を支えている」と批判を受けたが、税金を銀行に差し上げたわけではなく、銀行の既存の株主を痛めつけただけ。銀行の株価（市場価格）に従って第三者割当増資を行わせた。サプライズだったら株価が下がったかもしれないが、既に想定されていたので株価はそれほど下がらなかった。

・一定の資産を切り出して証券化されて契約で固めてしまうと、後出しじゃんけんを防ぐことができる。しかし、外から来る変化に弱い。柔軟な経営をする経営者が回避できるはずのサブプライムローンとか。

【岩村語録】

・11月29日にイノベーション・ファイナンス国際研究所のイベントで対談する。日本銀行はもう無茶ができないから、もう少し追い詰めておこうかな、と思ってる。

・ビジネスモデルはどうですか？と思ったら根来先生に、顧客をどうやってだまくらかすか？と思ったら内田先生に、どうしたら従業員が働いてくれますか？と思ったら杉浦先生に、計算合ってますか？と思ったら西山先生や小宮山先生に聞きに行けば良い。

・財務の人は何もして無いでしょ？タービンがよく回るようにしてないよね。よく考えれば、ビジネススクールの卒業生は何もしてないんですよ。財務担当者ができることは所得移転を起こすことです。

・法学部で「企業金融１」と言う授業をやっている。１と付いている割には２とか３はないんですけどね。とりやすい時間帯に授業をやったら３００人くらい集まって採点が大変だった。採点しやすい問題を出したら「熱意を評価する問題を出してください」とテストの回答用紙に書いてきた学生がいた。「そうか、記述式の試験問題を出せと言うことか」と思って試験問題を改めた。授業のコマ位置を調整して金曜４限にたどり着いて、今は１００人ちょっと。4年生は追試を受ける権利を持っているので、なるべく卒業させようと言う意図がある。ビジネススクールにはそれがない。

３−４限は「なんすかねー」関先生の生産管理。

学生のプレゼン大会なのだが、資料は３枚・発表は3分とエレベータテスト（役員とエレベータに乗って降りるまでの間に説明しきる）に対応するための仕様・・・のはずであったが、先生はすごく高いビルで遅いエレベータに乗ってくれていたらしい（笑）

割と生の情報が聞けて勉強になるが「面白くてずっと聴いてたら時間なくなっちゃった」とのこと。

５−６限は山根先生のマネジメントコントロール。

淡谷のり子のモノマネが上手かった・・・

今日はインセンティブと人事組織の話 戦国武将で寝首をかかれるのは大概恩賞の話。

経営者が最もセンシティブで、矛盾が多いけど決断しなくてはならないテーマ。

ビジネススクールでは理論を学んで枠組みを知ることが大切だが、具体的にどうすんだよと言う問いに対しても具体的事例がポンポンと出て来るのも大切。

インセンティブがたくさんある会社＝成長している会社。

今いる社員向けだけでなく、将来来てくれるかもしれない社員に向けてもインセンティブを設計して示すことは重要。

これからは感性価値が重要になる。

エンターテイメントビジネスの考え方はどのビジネスにおいても重要。

感性が乗って来ると「良い・悪い」の軸に加えて「好き・嫌い」の軸が出て来る。

これらの感性価値を高めていく取り組みは、経験を積み上げて工業製品を作っていたのと同じ組織設計やインセンティブのままではうまくマッチしない。環境に則した設計とマネコンが必要になる。

７−８限はM２有志によるゼミ紹介プレゼン大会。 学生からの先生やゼミ生活紹介が生々しくて面白かった。生の情報は大変ありがたい。 来年は自分たちがやる番だもんなー